Redução de estoques na Starrett: chega de olhar no retrovisor

Redução de estoques na Starrett: chega de olhar no retrovisor

Como a fabricante de ferramentas Starrett ajustou sua produção para reduzir os estoques sem alongar os prazos de entrega

Em 2016, uma das dificuldades da subsidiária da americana Starrett no Brasil era produzir o que, de fato, os clientes comprariam. Na época, a fabricante de ferramentas — como serras e instrumentos de medição — usava as previsões de seu setor de vendas para definir quais e quantos itens seriam produzidos. O resultado mais frequente era o excesso de produtos que vendem menos e a escassez dos mais pedidos. Atender a demandas inesperadas era difícil porque a equipe estava ocupada em produzir itens que paravam no estoque.

Para resolver o problema, a companhia usou a Teoria das Restrições, aplicada pela consultoria Goldratt Consulting. A ideia é identificar pontos de entrave e modificá-los para melhorar o desempenho. Assim, a Starrett implementou um software que a informa sobre a venda de cada produto — e essas vendas geram demandas na fábrica, que passou a produzir para repor os itens de maior saída.

“Era como se dirigíssemos um carro olhando no retrovisor, produzindo com base nas vendas do mês passado”, diz Christian Arntsen, presidente da Starrett no Brasil. “Mais que uma alteração nas operações, tivemos uma importante mudança de postura.” Testado para a linha de serras manuais da empresa, o novo modelo deve ser implementado em outros processos. 

  1. Capacitação de equipes: Todos os níveis hierárquicos – desde o presidente da empresa até os operários do chão de fábrica – passaram por sessões de treinamento e assistiram a palestras para entender a nova lógica de produção. Nelas, os funcionários foram expostos ao problema em questão: a necessidade de reduzir os produtos no estoque.
  2. Integração de setores: Para um controle preciso sobre as vendas realizadas, o software implementado foi integrado com outras unidades da Starrett. Assim, as informações chegam a toda a cadeia de produção: quando a venda de uma serra é feita na China, por exemplo, são notificadas não apenas a unidade do Brasil mas também a da Suíça, de onde vem o aço.
  3. Priorização de tarefas: Para orientar a equipe de produção, que passou a receber demandas vindas de diversos pontos de venda, foi criado um sistema de priorização que considera, por exemplo, o número de produtos solicitados. Cada ordem de produção é classificada com uma cor, dentro da gradação de seis cores com diferentes níveis de prioridade.
  4. Atualização de diretrizes: Sem a estabilidade das previsões do setor de vendas, as diretrizes de distribuição tiveram de ser reprogramadas. As entregas passaram a responder ao ritmo real de vendas. Assim, a produção ocorre diariamente, e os produtos são acumulados até chegar a uma quantidade ideal para a distribuição, sem perder de vista as necessidades dos clientes. 

 

Resultados

Desde a execução da solução, a empresa afirma ter mais harmonia entre as equipes. E mais:

  • Teve redução de 54% em ordens de produção
  • A ruptura do estoque passou de 6% para 0%
  • O estoque teve 63% de redução de custos

 

Fonte: Starrett 

 

Artigo original: https://exame.abril.com.br/revista-exame/chega-de-olhar-no-retrovisor-2/

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