Porque as restrições são na verdade oportunidades: onde colocamos nosso foco faz toda a diferença

teoria das restrições como usar a restrição como oportunidade e foco
teoria das restrições como usar a restrição como oportunidade e foco

Porque as restrições são na verdade oportunidades: onde colocamos nosso foco faz toda a diferença

Por Kristen Cox*

 

Em seu livro “A Síndrome do Palheiro”, o Dr. Eli Goldratt escreveu: “identificar uma restrição significa que já temos uma apreciação sobre a magnitude de seu impacto no desempenho geral. Caso contrário, poderíamos também acabar com algumas trivialidades na lista de restrições; ou como eu os chamo, alguns choopchiks”.

O termo “choopchick” tornou-se, de alguma forma, onipresente entre os praticantes da Teoria da Restrição (Theory of Constraints – TOC). Essencialmente, é um termo hebraico informal para um artefato e, muitas vezes, se aplica ao dispositivo em um bule que produz o apito. Nas comunidades de melhoria de processo, choopchicks são aquelas coisas que nos fazem perder tempo e esforço. Portanto, o apito do bule faz muito barulho, atrai a atenção, mas não contribui para o aroma ou sabor do chá. Em geral, choopchick denota tempo de concentração e energia em atividades triviais ou insignificantes que nos distraem de se concentrar na “restrição” ou atividade que gerará os maiores ganhos em melhoria.

Por exemplo, um investidor pode ter duas contas: uma para um total de US$ 1.000 e outra para US$ 100.000. Com tempo limitado, o investidor pode acompanhar de perto e atender apenas uma das contas. Embora seja desejável obter um retorno sobre ambos os investimentos, os maiores benefícios obviamente virão do incentivo à conta com US$ 100.000. Assim como os investidores gastam mais tempo e atenção nos investimentos que gerarão maior retorno, as organizações devem concentrar tempo, atenção e dinheiro nas atividades que farão o mesmo.

Em contraste, quando entendemos qual é a real restrição em uma organização, podemos concentrar nosso escasso tempo e atenção na área que produzirá o maior impacto. As restrições são simplesmente oportunidades ocultas. Se aprendermos a descobri-las e, então, tirar vantagem delas, elas podem se tornar nossas melhores aliadas. A disciplina de não tentar melhorar tudo, mas incansavelmente concentrar-se em melhorar a restrição, é uma diferença fundamental entre a Teoria das Restrições (TOC) e muitas outras práticas – mas é transformadora.

Concentrar-se na restrição pode ser difícil porque as ideias “boas” são abundantes. A oportunidade de melhorar existe em toda parte em nossas organizações. No governo, os choopchiks estão por toda parte. Embora seja fácil obter uma lista de ideias para melhorar, o truque é identificar em quais investir tempo e energia. Às vezes, os choopchicks são camuflados em ideias que não necessariamente são ruins, mas que têm um alto custo de oportunidade. Uma ideia “boa” pode acabar sendo inimiga do melhor uso do tempo e do dinheiro.

As premissas nas quais baseamos nossas decisões operacionais contribuem diretamente para a maneira como o tempo e os recursos são gastos. A seguir, cinco premissas que podem ajudar a gerência a buscar choopchicks em vez das atividades que mais influenciam o sucesso organizacional:

1) Automação é uma bala de prata

Gastar dinheiro e tempo automatizando serviços ineficientes gera implementação de software e hardware caros. Um foco mais crítico deve ser primeiro melhorar o processo e depois automatizar apenas o que realmente beneficiará o sistema.

2) Todas as melhorias são equivalentes

Desperdício e oportunidades de melhoria existem em toda parte em uma organização. Saber o que focar e o que não focar é um dos insights mais críticos que a gerência deve colocar na mesa. Ao procurar uma nova ideia ou estratégia, o gestor deve perguntar sobre o custo de oportunidade. O que a organização não pode fazer colocando tempo e recursos nessa atividade? O investimento trará os maiores ganhos para o cliente e o contribuinte de imposto?

3) Todas as despesas são iguais

Concentrar-se em pequenas categorias de despesas, em comparação com a compreensão do custo total necessário para fornecer um serviço de qualidade, pode induzir em erro o gerenciamento e desviar tempo e energia limitados. O custo de fazer negócios e fornecer serviços é relativo e só faz sentido quando é considerado quanto a organização pode realmente fazer e a qualidade do serviço prestado. As organizações podem acabar gastando muito tempo para economizar alguns centavos apenas para perceber que eles levaram dólares para fazê-lo.

4) Todos os dados são importantes

Capturar, rastrear e relatar dados que têm pouco ou nenhum valor consomem recursos e criam trabalho. Uma organização pode criar uma grande quantidade de dados e ainda ter poucas informações para gerenciar estrategicamente. Os dados devem esclarecer a tomada de decisão, não confundi-la. As organizações devem garantir que o gerenciamento de dados esteja alinhado com as questões críticas necessárias para mover a agulha e operar de maneira mais eficaz.

5) Não existem indicadores demais

As medições afetam o comportamento organizacional. Muitos indicadores podem enviar mensagens conflitantes à equipe e podem promover a otimização local, a prática de melhorar algo localmente às custas do desempenho geral do sistema. As métricas dizem à gerência quando e onde intervir. Muitos indicadores podem fornecer muitos sinais enganosos e podem desperdiçar tempo e atenção gerencial. Da mesma forma, se os indicadores são irrelevantes ou de menor importância, tempo e atenção críticos ainda podem ser desperdiçados.

Evitar os “choopchicks” e manter o foco nas atividades que produzem mais alavancagem é um aspecto fundamental do processo de melhoria de desempenho do SUCCESS Framework do Estado de Utah.

*Kristen Cox é diretora executiva do Escritório de Administração e Orçamento do Governador de Utah (EUA), coautora do livro “Stop Decorating the Fish”e ganhadora do prêmio de melhor gestora pública dos EUA em 2016.

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